En el dinámico mundo de las startups, el camino hacia el éxito está lleno de desafíos. Uno de los errores más costosos y comunes que cometen las empresas emergentes no es una mala contratación o un lanzamiento fallido, sino construir un producto adecuado por razones equivocadas, en el momento inoportuno y sin la validación suficiente de que los clientes realmente lo desearán. Esta situación puede agotar rápidamente los recursos financieros, incluso en compañías con equipos talentosos, financiación sólida y oportunidades de mercado reales.
La clave para mantener a un equipo de producto orientado al impacto y alejado del “trabajo ocupado” bien intencionado que puede llevar al fracaso de una startup, radica en establecer un marco de mejores prácticas. Este marco no debe ser un conjunto de reglas inflexibles, sino una guía que el equipo entienda y sepa cuándo aplicar su propio juicio. Orientar cada esfuerzo hacia el impacto es la única métrica que verdaderamente importa.
Trate su proceso como un producto
Muchos fundadores son rigurosos al validar sus productos antes de lanzarlos. Sin embargo, pocos aplican la misma disciplina a la forma en que opera su equipo de producto. A menudo, se reúnen grandes grupos, se diseña un proceso y se implementa, solo para verlo desmoronarse bajo condiciones reales porque nadie lo puso a prueba previamente.
La solución es abordar el proceso interno como si fuera un producto en sí mismo. Comience con un grupo pequeño, quizás dos o tres personas con una exposición multifuncional genuina, y luego tomen decisiones reales rápidamente. Lo que se busca son las preguntas que surgen cada vez que se evalúa una oportunidad. Esas preguntas recurrentes se convierten en la base del marco de evaluación.
Por ejemplo, un equipo de dos personas en una empresa de desarrollo de software podría descubrir que cada discusión sobre una función regresa a una pregunta clave: “¿Los equipos legales de nuestros clientes empresariales aprobarán esto?” Identificar problemas como este temprano y construirlo dentro del marco de evaluación ahorra semanas de esfuerzo desperdiciado. De manera similar, un equipo de una aplicación de consumo que seguía construyendo funciones que los usuarios decían querer en encuestas, pero que luego veían una adopción nula en el lanzamiento, podría haber evitado esto si hubieran validado si cada función se ajustaba al contexto de uso real y no solo a las respuestas de una encuesta. El objetivo es un plan de proceso que se pueda poner a prueba y evolucionar según sea necesario.
Generalistas multifuncionales en el centro del proceso
Desde la perspectiva de un fundador, una de las decisiones de contratación y organización más trascendentales es quién ocupa el centro del proceso de producto. Los equipos de producto naturalmente desempeñan un papel de conector entre ingeniería, éxito del cliente, legal, marketing y operaciones. Sin embargo, este rol solo funciona si las personas que lo ocupan tienen una exposición genuina en esos dominios, no solo una familiaridad superficial.
Los colaboradores más valiosos en su proceso de producto no son necesariamente las personas de mayor rango en una función. En cambio, son aquellos que tienen la capacidad de representar múltiples perspectivas, anticipar fricciones de equipos a los que no pertenecen oficialmente y tomar decisiones que consideran una imagen más completa. Es fundamental ser intencional al identificar a este tipo de miembros del equipo, ya que a menudo no son los que tienen los títulos más obvios, pero suelen ser quienes detectan problemas tempranos en la hoja de ruta.
Valide antes de construir, no después
Los recursos financieros son finitos, y cada decisión de construcción es en realidad una decisión de asignación de capital. Uno de los errores más costosos es una función bien construida que nadie desea. Para cuando los equipos descubren un problema de ajuste producto-mercado después del lanzamiento, ya han invertido tiempo en construirlo, han absorbido el costo de oportunidad y, potencialmente, han confundido a los clientes objetivo.
Antes de comprometer tiempo significativo en la construcción, ponga a prueba cada idea con algunas preguntas esenciales: ¿Resuelve esto un problema real que su cliente realmente tiene y no solo uno que describió en una encuesta? ¿Existe un camino plausible hacia la generación de ingresos? Y, en relación con el nivel de esfuerzo, ¿tiene un potencial de ingresos significativo? Clasifique las ideas por impacto dividido por esfuerzo. No necesita ser una fórmula sofisticada; una simple estimación de alto/medio/bajo en ambos ejes puede ser suficiente. Complete la validación del cliente antes de construir, no después. Para cuando el producto se lance, ya debería saber quién lo querrá.
Mida la máquina, no solo el resultado
Los CEOs monitorean los ingresos, pero si solo mide lo que se lanza y lo que genera, está viendo el resultado sin comprender el proceso detrás de él. La salud de su función de producto se manifiesta antes en el proceso. Si no observa esas señales, los problemas se acumulan antes de que aparezcan en los estados financieros.
La señal de proceso más útil para rastrear es la tasa de adopción en el lanzamiento. Si la validación se realizó correctamente de antemano, los clientes ya deberían estar esperando cuando se lance el producto. Una función sin adopción es básicamente un producto en un “almacén”: sin vender y sin usar. Anteriormente en el proceso de producto, rastree el volumen y la calidad de las ideas que pasan por cada etapa de validación. Un equipo de producto que funciona bien debería ser como una máquina, produciendo impacto de manera consistente. Como CEO, debería poder ver qué tan bien está funcionando esta máquina antes de que afecte sus finanzas.
El proceso debe acelerar el rendimiento, no crear burocracia
La palabra “proceso” a menudo hace que los fundadores se estremezcan, porque los procesos pueden ser burocracia disfrazada. El único proceso que vale la pena mantener es aquel que hace que su equipo sea más rápido en la creación de valor. Cada punto de control en un proceso debe existir porque reduce demostrablemente el esfuerzo desperdiciado. Si no lo hace, elimínelo. Además, confíe en su equipo para interpretar los marcos de proceso de manera inteligente. Empodérelos para que omitan un paso cuando esté justificado, siempre y cuando se señale para que todos se mantengan alineados.
Conclusión
El hilo conductor de estos cinco principios es la intencionalidad: ser intencional sobre quién está en la sala, qué se construye, en qué orden y por qué. Muchos equipos de producto tienen dificultades porque la estructura en torno a las ideas y el talento del equipo no está optimizada para el impacto. Como CEO, es su responsabilidad final asegurarse de que la estructura sea la correcta. Un marco es un conjunto de mejores prácticas, no un libro de reglas férreo. Los equipos que lo hacen bien entienden por qué existe cada paso, pero también saben cuándo usar el juicio en su lugar. Oriente todo hacia el impacto, porque esa es la única métrica que realmente importa.
📝 Basado en información de entrepreneur.com
